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Employer Branding – Arbeitgebermarkenbildung - ist in wirtschaftlich schlechten Zeiten nichts für risikoscheue Manager

Auch europäische Top Employers spüren die Folgen der Wirtschaftskrise. Wie jedoch aus dem kürzlich erschienenen Forschungsbericht “European HR Benchmark Top Employers Europe 2010” (Europäische Personal-Benchmarkanalyse für Spitzenarbeitgeber in Europa 2010) des CRF Instituts hervorgeht, werden die Arbeitgeber im Jahr 2010 weiterhin stark in ihre Arbeitgebermarke investieren. Aber verfügen die Geschäftsführer und Personalleiter der Top Employers über ausreichend Argumente, um auch im nächsten Jahr risikoscheuen Managern Widerstand bieten zu können?

Employer Branding – Arbeitgebermarkenbildung - ist in wirtschaftlich schlechten Zeiten nichts für risikoscheue Manager. Employer Branding, also die Entwicklung der eigenen Arbeitgebermarke, ist gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine Herausforderung für risikoscheue Manager, da für sie eine der ersten Anlaufstellen bei der Suche nach Einsparungspotential das Personalmanagement ist. Die Positionierung als guter Arbeitgeber ist ein strategisch wichtiger Schlüssel für den langfristigen Erfolg.  Top Employer sind sich bewusst darüber, dass Investitionen in das Personalmanagement eine Investition in die Zukunft des Unternehmens sind und kein Kostenfaktor.

Unternehmen, die auch während einer Wirtschaftskrise – antizyklisch – in ihre Arbeitgebermarke investieren und hierüber weiterhin konsequent kommunizieren, haben in einer sich wieder erholenden Konjunktur die stärkste Position.

Geschäftsführer, die fortlaufend in ihre Arbeitgebermarke investieren möchten, müssen Durchsetzungsvermögen beweisen, damit kurzfristige Produktivitätsvorteile nicht die Überhand gewinnen. Durch weniger Personal, welches einen effektiveren Arbeitseinsatz pro Stunde bringt, wird durchaus kurzfristig die Produktivität erhöht.

Eine vor kurzem erschienene Studie des Forschungsinstitutes „The Conference Board“ hat bei einem Vergleich von amerikanischen und europäischen Betrieben herausgestellt: Dass in den wirtschaftlichen Bereichen in den  Vereinigten Staaten in denen ein Defizit von 2,5%  zu verzeichnen ist, ein doppelt so schneller Rückgang der Anzahl an Arbeitsstunden auftritt. Die Produktivität stieg somit um 2,5 %. In der EU ging die Produktivität um lediglich 1,1 % zurück. Der in Europa um durchschnittlich 4,2 % zurückgehenden Konjunktur stand eine weitaus geringere Abnahme der Beschäftigung gegenüber. 2009 betrug die Abnahme an Arbeitsmöglichkeiten in den Vereinigten Staaten 3,6 %, in der EU lag sie durchschnittlich bei 1,9 %.

	Wirtschaftliches Wachstum 2009	Beschäftigung	Produktivität
USA	-2,5 %	-3,6 %	+2,5 %
EU	-4,2 %	-1,9 %	-1,1 %

Die Unterschiede in der Produktivität zwischen den Vereinigten Staaten und Europa sind vor allem auf die unterschiedliche Sozialgesetzgebung zurückzuführen. In den meisten europäischen Ländern ist eine Entlassung mit hohen Kosten sowohl für Arbeitgeber als auch für den Staat verbunden. Durch die Abfindungszahlungen bedingt versuchen Unternehmen, ihr Personal länger im Unternehmen zu behalten. Auch der Staat subventioniert das Festhalten von Personal, da ansonsten die Kosten der Arbeitslosenunterstützungen nicht mehr zu kontrollieren sind.

Sobald sich die Wirtschaft jedoch erholt, verschiebt sich der Schwerpunkt von “Arbeiten mit möglichst wenig Personal” auf das Anwerben und Binden von möglichst vielen Mitarbeitern mit einer guten Qualifikation und optimalem Engagement. Wirtschaftsunternehmen mit einem flexibleren Arbeitsmarkt können in einem solchen Fall Probleme mit dem Gesetz des bremsenden Vorsprungs bekommen. Arbeitslose befanden sich zu lange Zeit nicht im Arbeitsprozess, sind in Bezug auf Fachwissen und Fertigkeiten nicht mehr auf dem neuesten Stand und – ein nicht unbedeutender Aspekt- sind häufig unmotiviert.

Wer während der Wirtschaftskrise seinen Arbeitsplatz behalten hat, hat auf der einen Seite zwar die Möglichkeit bekommen, sich (beschleunigt) zu entwickeln, kann auf der anderen Seite durch ein starkes Ungleichgewicht im Verhältnis Arbeit-Privatleben unmotiviert sein.

In fast allen vom CRF Institut untersuchten Ländern hat sich gezeigt, dass die europäischen Top Employers trotz der Finanzkrise weiterhin stark in gutes Personalmanagement investieren. Natürlich zeigen sich in den Personalprioritäten einige Verschiebungen, im Allgemeinen jedoch betrachten Unternehmen eine gute Personalpolitik nach wie vor als die Hauptvoraussetzung dafür, die strategischen Unternehmensziele zu erreichen. Und nicht nur das; dort, wo 2009 noch 67 % der Top Employers diese Einsicht nutzten, sind es im Jahr 2010 schon 75 %. Auch der Position des Personalmanagements wird 2010 eine größere Bedeutung beigemessen als im Jahr 2009. Rund 65 % der Personalleiter berichten direkt an den Geschäftsführer.

Graphik 1: Die Rolle des Personals im Unternehmen – Europa

Graphik 2: Berichtszuständigkeiten des Personalmanagements – An wen berichtet Ihr Personalleiter? (europäischer Durchschnitt)

Personalmanagement ist die treibende Kraft, die hinter einer starken Arbeitgebermarke steht. Natürlich ist dabei auch die Kommunikation ein wichtiger Faktor; so geht es nicht nur darum, ”to be good” – gut zu sein, sondern vor allem auch darum, ”to tell about it” – dies nach innen und außen  zu kommunizieren. Im Wesentlichen geht es jedoch um Vertrauen;- Um die Authentizität und Glaubwürdigkeit die Sie mit Ihrem Employer Brand präsentieren und leisten. Wer in Krisenzeiten dieses Vertrauen verliert, kann dieses nicht, sobald sich die Wirtschaft erholt, in ein oder zwei Tagen wieder aufbauen.

Eine gute Personalstrategie hinter einer starken Arbeitgebermarke ist daher langfristig und auf Einhaltung der Versprechen gegenüber allen Beteiligten angelegt.

Den Ausgangspunkt für die Personalstrategie bilden an erster Stelle natürlich die Erwartungen an die Personalentwicklung in den nächsten Jahren. Dabei spielt gerade die Wirtschaft eine bedeutende Rolle, wenn es um Personalerweiterung geht. Die Frage der Personalfluktuation wird durch die Anzahl der Mitarbeiter, die entweder in den Ruhestand gehen oder woanders einen Arbeitsplatz finden, bestimmt.

Die erste Gruppe kann anhand von Daten aus Ihrem Personalbestand gut vorausgesagt werden, bei der zweiten Gruppe sieht es etwas komplizierter aus, da die Frage der Personalfluktuation verschiedenen Faktoren wie z.B.:  Entwicklungen sowie dem Kompetenzaufbau u.a. infolge von Globalisierung und Outsourcing unterliegen. Es geht hierbei nicht nur um Quantität, sondern vor allem auch um Qualität. Von den Mitarbeitern wird eine immer größere Diversität an Fertigkeiten gefordert. Diese Entwicklung kann zwar vorausgesagt werden, ist in Bezug auf Qualität jedoch etwas komplexer umzusetzen.

Die Anzahl der europäischen Top Employers, die eine Personalzunahme erwarten, hat 2010 abgenommen. Auch kann ein tatsächlicher Rückgang der Personalfluktuation gegenüber dem Jahr 2008 festgestellt werden. Oberflächlich gefolgert scheint dies Grund genug, Investitionen in die Arbeitgebermarke entsprechend herunterzuschrauben.  Da der Bedarf an Rekrutierungsmaßnahmen und Mitarbeiterbindungsprogrammen  im Unternehmen sinkt. Top Employer zeichnen sich jedoch dadurch aus, dass Sie sich nicht von diesem kurzfristigen Denken verleiten lassen.

2010 wird in dieser Hinsicht jedoch das Jahr der Wahrheit. Verfügen die Geschäftsführer und Personalleiter der Top Employers über ausreichend Argumente, um auch im nächsten Jahr risikoscheuen Managern, die der kurzfristigen Produktivitätsverbesserung den Vorzug geben, Widerstand bieten zu können? Sind Sie in der Lage, Employer Branding strukturell die Aufmerksamkeit (und auch die Investitionen) einzuräumen, die es verdient?

Graphik 3: Erwartete Veränderung in der Gesamtmitarbeiterzahl in den nächsten drei Jahren (Europa)

Graphik 4: Mitarbeiterfluktuation – jährlicher Prozentsatz